和致咨询_中国企业的共享服务中心建立

  和致咨询_中国企业的共享服务中心建立
  你可能在公司碰到过下列情况:不知道找谁去办理你的社保转移、转正考核等;当你去寻觅HR团队的某位成员时,可能会看到一把空空如也的椅子;终于找到能办理你事情的HR专员,却发现你的问题需要排队解决……或许,你还会碰到另一种隐蔽的困难――HR个人偏好上的不确定性。如这位HR的态度是否和蔼可亲、工作是否认真、与你个人关系如何等。
  他所说的HRSSC全称为“人力资源共享服务中心”,是一种先进的人力资源管理模式,被认为是未来集团化公司人力资源管理的必然选择。世界500强中已经有80%的企业选择HRSSC模式。
  业务发展驱动“服务共享”
  欣和公司人力资源高级经理李巍对《企业观察报》记者说,当初公司决定采用HRSSC时,主要是由于业务发展需要。伴随着人员快速增长,产生了大量的事务性工作。然而,分布在全国的各个分支机构人数不同、具体情况也不一样,数据、信息都是分散的,总部管理起来很是费力。
  最初,欣和公司寻求业务外包的模式,但发现把各地的人力资源方面的业务分包出去后,仍然需要有一个集中化管控。于是,人力资源共享服务中心进入了欣和公司的视野。
  人力资源部门从事务性工作中解放出来后,就在向战略伙伴的方向迈进。目前,欣和公司已基本做到了各个业务板块和相应的条线都有人力资源业务伙伴。配置在业务中心的人力资源业务伙伴们会根据业务中心的需求和发展预期,设计人力资源解决方案、做一些定制的人力资源工作。如人力资源规划、用人政策、评估和考核体系、招聘和配置等。共享服务中心、专家团队和公司总部会围绕这个方案提供相应支持。
  和致中国首席顾问羿平评价说:“一个成功的HRSSC,一定是业务驱动型的。即共享服务中心并不局限于集中化处理事务,而是以企业业务发展为导向,以集中处理事务来实现人力资源服务转型和职能优化。”
  羿平说,最早创建于北美跨国企业的人力资源共享服务中心,是指企业集团将各分支机构所有与人力资源管理有关的行政事务性工作集中起来,建立一个服务中心。通过集中化作业,提高人力资源的运营效率,以更好地服务业务单元和全体员工,并使人力资源部门能更专注于战略性人力资源管理的实施。
  对于HRSSC和传统管理模式的区别,羿平进一步总结了“三个转变”:人力资源服务方式由“多对多”转变到“多对一”;服务质量由“个性和随意化”转为“标准和规范化”;人力资源部门的定位由管理者转变为服务和支持者。
  从集团化管控的角度来看,共享服务中心显著地提高了人力资源管理的标准化,保证了各分支机构管理的规范性。分公司所有人力资源业务都进入共享服务中心后,各个分支机构的流程、标准是一致的,HR提供的服务水准是一样的,员工的感受自然也一样。
  羿平介绍,HRSSC目前主要还是运用于集团化、跨国经营的公司。比如央企在兼并重组,或者跨国经营时,以往最难的问题是在组建班子时,如何使新公司的人力资源水平跟总公司保持一致。而有了共享服务中心后,这个问题就迎刃而解了。据了解,创建HRSSC并开展运营的时间,短则需要一年,数万人的公司可能需要两到三年。
  “人力资源共享服务中心”,望文生义,很多人理解为它仅仅是个服务中心,是人力资源事务性工作的集中而已,实际含义却并不如此。
  当大量事务性的工作被剥离出来并集中到服务中心后,专家中心就能设计规划集团人力资源管理战略,制定并优化集团人力资源管理流程和制度。而业务合作伙伴中心则可以基于各业务单元的具体需求制定人力资源解决方案,并能进行内部咨询、培训、团队建设等工作。
  从这个层面来看,HRSSC不仅是事务性工作的整合,它还是数据、信息、管理水平和能力等各种要素资源的整合。进行这些整合,要求企业具备信息化的手段、更高的管理水平和运营质量。
  在现有的信息化技术下,构建“人力资源共享服务中心”似乎并不是一件很难的事情。但据介绍,目前构建共享服务中心的中国企业屈指可数。

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